[la diaria del futuro (Montevideo), 3 de diciembre de 2011. Elisa González
La tercera edición del Foro de Innovación de las Américas, organizado por la Agencia Nacional de Investigación e Innovación, presentó el 22 de noviembre al emocionado creativo Javier Salcedo, de la consultora española k2k, quien propuso un nuevo estilo de relaciones para las organizaciones, eliminando, entre otras cosas, los mandos medios y la “marcada de tarjeta” y desafiando los modelos predominantes, que, según él, están “basados en principios del siglo XX”.
Puede resultar de sentido común decir que un proyecto es un equipo de personas trabajando por un mismo fin. Lo mismo sucede si afirmamos que todas las personas pueden ser creativas siempre y cuando trabajen con libertad. Sin embargo, estos pasos, que construyen el camino del éxito para una organización verdaderamente basada en las personas, resultan muy difíciles de aplicar dada la vigencia de viejos esquemas. “Sólo abandonando las estructuras reconocidas y los modelos imperantes puede lograrse una organización que sea creativa”, expresó Salcedo.
Actualmente, la consultora que representa, originaria del País Vasco, trabaja en 22 proyectos con diversas organizaciones: hay desde algunas integradas por 18 personas hasta otras conformadas por 450; hay desde cooperativas y sociedades anónimas hasta sociedades limitadas; desde bancos hasta fábricas. Con relación a esta diversidad, el ejecutivo explicó que en la medida en que el esquema de relaciones propuesto se basa en un proyecto para las personas, es perfectamente aplicable a ese amplio espectro. Para ilustrar el verdadero lugar previsto para las personas en su propuesta de cambio, k2k sólo comienza sus consultorías una vez obtenida la aprobación por una amplia mayoría de los trabajadores de la organización reunidos en asamblea. “Hemos dicho que no con 70% a favor”, aseguró.
El cambio de la organización requiere cuestionar, remover, sacudir e interpelar en todos los niveles jerárquicos para luego poder romper con las estructuras piramidales. Según Salcedo, todos los directores y máximos responsables de las empresas con las que trabaja fueron consultados acerca de lo más importante en su organización. Mientras 90% respondió “las personas”, el mismo porcentaje reconoció dedicarles poco o nada de tiempo a éstas. “Dedican más tiempo a los mercados, a sus productos y su financiación”, precisó.
En cadena
Como no podía ser de otra manera, la propuesta surge de la idea de la innovación como un valor a promover entre los integrantes de cada organización. “La innovación parte de la creatividad y todas las personas son creativas”, destacó, recordando también: “Las personas son creativas cuando tienen libertad”. Para ello basta mirar la variedad de actividades que realizan los empleados en su tiempo libre, mientras que en el trabajo suelen tener una agenda limitada de tareas. A su vez, el expositor defendió la idea de que “la responsabilidad te la pueden pedir cuando se tiene libertad”, de lo cual se desprende que innovación, creatividad, libertad y responsabilidad son conceptos que se desarrollan conjuntamente.
Otro aspecto resaltado por el creativo remite al flujo de comunicación y al contacto interpersonal. “Tengo 70 reuniones al mes, dedico más del 50% al contacto con las personas y mi función principal es que todos entiendan qué están haciendo los demás. Si no hay comunicación, no hay nada que hacer”, sentenció. Este punto es de los más relevantes, dado que un pilar del éxito y del futuro de los proyectos está constituido por la información y la transparencia. Dijo que todos los integrantes deben conocer el proyecto en el que trabajan y sus resultados. No obstante: “La mayoría de los trabajadores tiene su sueldo pendiente de una actividad ]sobre la[ que no sabe si va bien o mal”.
El salto
“Es una persona madura, mayor, que tiene un compromiso con nosotros, pero le controlamos el tiempo que está ]en su lugar de trabajo[, y si me está quitando unas horas”; así transmitió Salcedo la percepción absurda del método más común de control de horas laboradas en las organizaciones; es decir, el “marcar tarjeta”, o lo que llamó “fichar”. En organizaciones donde el mecanismo fue eliminado, cuatro años después sus empleados recordaban en clave de anécdota que 15 minutos antes de que el reloj marcara la hora de salida era frecuente que el personal iniciara el rodeo alrededor del aparato. Los concurrentes a la charla sabían a qué se refería el ejecutivo; se lo expresaron con sonrisas y murmullos.
Eliminar la figura del encargado y trabajar en equipos, con líderes elegidos por sus propios compañeros que rotan cada seis meses y trabajan en base a objetivos más que en función de horas parece otro salto difícil de dar. Aun así, Salcedo celebró este aspecto tanto como el reconocimiento de la diversidad de las personas y la aceptación del error como proceso de aprendizaje e innovación; estos valores conforman la clave de lo que llama “el éxito compartido”.
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